Книга и авторский курс Екатерины Иртикеевой

Органичное лидерство

Как найти собственный стиль управления и создавать команды, достигающие выдающихся результатов, без вреда для себя и окружающих
Купить Прочитать фрагмент О курсе Лаборатория органичного лидерства

Для кого

Для тех, кто заинтересован в обретении своего цельного органичного образа руководителя
Для тех, кто стремится получить опыт самоисследования и лучше понимать себя, почувствовать единство в своих мыслях, ощущениях и действиях
Для тех, кто хочет получить набор инструментов для увеличения личной и командной эффективности, расширить видение своих задач и способов их решения

Об авторе

Екатерина Иртикеева — 25 лет управленческого стажа, основатель компании «Саграда Group», экс-руководитель Дирекции Host City по проведению чемпионата мира по футболу 2018 года, экс-президент группы компаний «СДМ», член Ассоциации профессиональных директоров АНД, постоянный член жюри международной премии по клиентскому сервису CX WORLD AWARDS, член Совета Фонда по реставрации и реконструкции Самарской хоральной синагоги, резидент и эксперт Клуба Первых (Сбер) по организационному развитию и корпоративной культуре. Сертифицированный эксперт по ESG-трансформации бизнеса.
Узнать больше об авторе

Из книги вы узнаете:

  • Почему важно найти собственный стиль управления и как это сделать в хорошие и непростые времена
  • Как развивать авторитет и иметь возможность формировать свой управленческий «райдер»
  • Как осознанно пройти внутреннюю трансформацию и усложнение логики мышления лидера
  • Почему органичное развитие лидера способствует масштабным изменениям во всей команде и компании
  • Как построить развивающие отношения с коллегами, друзьями, членами семьи и с самим собой

Содержание

  • Глава 1. Начало пути. О том, как понять, что ты лидер.
  • Глава 2. Лидерство или экспертность. О различиях и преимуществах каждого типа карьеры.
  • Глава 3. Страх карьерного перехода.
  • Глава 4. Что такое органичное лидерство. Его суть, смысл и значение.
  • Глава 5. Органичный стиль управления. Как его выбрать и зачем.
  • Глава 6. Органичная эволюция лидера. О теории вертикального развития лидеров через призму органичного лидерства.
  • Глава 7. Трансформация и как её пережить. Как пережить турбулентность на своём пути.
  • Глава 8. Увольнение как часть трансформации. О том, как и когда надо увольняться. И что делать потом.
  • Глава 9. О важности непрерывного саморазвития для лидера
  • Глава 10. Персональный бренд руководителя. Возможность или необходимость?
  • Глава 11. Органичное развитие компании. Этапы и инструменты.
  • Глава 12. О корпоративной культуре и человекоориентированности в бизнесе.
  • Глава 13. Кто такой директор по счастью?
  • Глава 14. Инструменты взаимодействия руководителя и сотрудников
  • Глава 15. Современные тенденции управления. ESG-стратегия
  • Глава 16. Передача управления бизнесом от собственника к СЕО
  • Глава 17. Антикризисное управление

Лидерство — это как заводская настройка, которая никогда не отключается.

Самая хитрая защита от страха: «Это не мое! Мне это не нужно, не интересно!». И единственное противоядие здесь – попробовать.

Если ты чувствуешь, что ты самый умный парень в комнате, тебе надо выходить.

Органичность выражается и в умении проявлять себя в общении и не бояться быть собой. Именно тогда ты по-настоящему интересен окружающим.

Есть такой этап в становлении руководителя, когда ты сам должен назначить себя руководителем.

Нельзя становиться заложником одной конструкции или роли — это очень ограничивает возможности управления.

Стиль руководства, как мастерство художника, формируется годами и меняется с течением жизни.

Все твои изменения — это то, что уже есть у тебя внутри.

Вовремя выйти из проекта (неважно, по каким причинам) ― одно из необходимых качеств для руководителя.

Соглашаясь работать в токсичной среде, ты берешь аванс у своего будущего.

Варианты приобретения

1. Книга «Органичное лидерство»
— Электронная версия книги в оригинальной верстке
850 ₽
Купить
1. Книга «Органичное лидерство»
2. Книга «Органичное лидерство»
— Бумажная версия книги из переработанных эко-материалов в крафтовом коробе
2000 ₽
Купить
2. Книга «Органичное лидерство»
3. Авторский курс «Лаборатория органичного лидерства. 1 ступень» (2-й поток - с января 2023 г.)
— Доступ к авторскому курсу на платформе GetCourse.ru
— 4 онлайн-встречи с автором
— Электронная версия рабочей тетради органичного лидера
30000 ₽
Купить О курсе
3. Авторский курс «Лаборатория органичного лидерства. 1 ступень» (2-й поток - с января 2023 г.)
4. Блокнот органичного лидера
— Бумажная версия блокнота-ежедневника на 2023 год
Скоро в продаже
4. Блокнот органичного лидера

Отзывы

Чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, тем более одинокими становимся. Эта книга ― одна из немногих возможностей для руководителя получить близкого советника, найти ответы на волнующие именно сейчас вопросы, использовать опыт и не всегда стандартный взгляд автора на способы решения возникающих проблем.
Сергей Мироносецкий, генеральный директор ООО «Солар Системс», член Наблюдательного совета АНО «Альянс по вопросам устойчивого развития» (ESG Альянс)
Многие книги про лидерство написаны из достигаторской парадигмы, где с каждой страницы на читателя льётся тюнинговый лоск, звучат усиленные фанфары, и обрушиваются лживые истории об авторской безупречности. Истории Екатерины ― настоящие, искренние и от этого на порядок более ценные.
Анатолий Баляев, основатель центра становления человечности в России, эксперт международного уровня по “Spiral Dynamics Integral”, эксперт по применению эволюционного подхода к развитию лидеров и организаций, писатель
«Органичное лидерство» – умная, практичная книга, которая поможет руководителю найти свой стиль управления в турбулентное время и стать лидером, с которым компания сможет уверенно развиваться, а команда разделит не только успех, но и уверенно пройдет этапы кризисов. Мы гордимся тем, что Екатерина является амбассадором «Клуба Первых» и делает такой огромный вклад в развитие предпринимательского сообщества.
Александр Полянский, сооснователь Клуба Первых

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №1

Про кризис. Как действовать руководителю в сложившихся условиях?
На что опираться, чтобы бизнес выжил?

В какой-то степени мы уже владеем многими инструментами антикризисного управления , и, можно сказать, в этом нам “помог”  период пандемии 2020, который мы пережили совсем недавно. 
На ум приходит аналогия с одним из научных экспериментов ― с мышами. В ведро воды бросили белых мышей и засекли время: сколько они продержатся на плаву. Мыши барахтались пять минут, а потом стали терять силы, пить воду и тонуть.
Затем исследователи снова взяли ведро воды и снова бросили туда пять мышей. Когда первая мышь утонула, в ведро кинули дощечку. Ее прибило к краю ведра, и оставшиеся мыши вылезли  и спаслись.
В третий раз в ведро воды бросили двух новых мышей и трех спасшихся. Через пять минут новые мыши утонули, а три продолжали барахтаться. Абсолютно обессилевшие, они лежали на воде, но воду не пили и не тонули. Они продержались 84 часа и в итоге выжили. 
Ситуация с ковидом для нашего бизнеса - была во многом, как это бросание в ведро и первое спасение.
Это были для всех нас тяжелые времена, мы не знали, как все будет, как пройти через все это и кто выживет в итоге.  Но мы поплавали и выплыли. Несмотря на мрачные прогнозы, экономика восстановилась, а местами даже пошла вверх. Для тех, кто стойко пережил этот период, он стал хорошей прививкой: укрепил и сделал гораздо сильнее.  

Какие антикризисные инструменты могут быть полезны?
Во-первых, нужно снять шоры и посмотреть, каково реальное положение твоего бизнеса. Какие у тебя есть запасы, и на что ты можешь опереться в сложившейся ситуации.

Важно внимательно посмотреть на взаимоотношения с партнерами и клиентами: как сложившаяся ситуация влияет на их деятельность. 
Если у кого-то из партнеров текущее положение дел может привести к сокращению оборотов и платежеспособности, стоит подумать о том, какие проекты ты с ними будешь продолжать вести, а какие нет. Сесть за стол переговоров,  разобраться и прийти к общему решению. Важно сделать это цивилизованно, с деловой и с человеческой точки зрения, глядя в будущее, и обязательно при этом быть нацеленными на взаимопомощь и поддержку. Потому что когда ситуация изменится в лучшую сторону, партнеры могут к тебе вернуться и ваши общие дела могут возобновиться.

Например, если я вижу изменения в законодательстве, которые сейчас вносятся практически ежедневно, то сразу думаю, кому бы из моих клиентов это могло быть полезно. И делюсь с ними этой информацией, показываю им пути решения. Потому что, я понимаю, что если я помогу им остаться на плаву, то тем самым я помогу и себе.

Все крупные экономические кризисы сопровождаются снижением покупательной способности граждан, поэтому тем, кто работает в сфере В2С, следует очень хорошо изучить портрет своего нынешнего покупателя.
Если это один крупный клиент, СЕО или даже собственник бизнеса может поговорить с ним лично. Но если, таких клиентов много, то на первый план выходит фронт-офис, являющийся источником сакральных знаний о потребителе, – это те люди в компании, которые ближе всех общаются с клиентами. Очень полезно выяснить, какие вопросы задают заказчики, о чем они говорят, с какими просьбами обращаются. Может быть, они готовы, например, не расторгать договор, а просят рассрочку на какое-то время. Эта информация поможет быстро сориентироваться, изменить клиентскую политику и предложить им что-то такое, чтобы они остались.

Следующее, куда стоит направить внимание, это сотрудники. Мы уже говорили о принципе честности в общении с ними, как об основе корпоративной культуры. В такой ситуации, как сейчас, тем более необходимо разговаривать с людьми, объяснять, что происходит в компании и стараться максимально смягчить возможные неблагоприятные  последствия.
В сложной для компании ситуации можно договориться с сотрудниками, например, о небольшом снижении зарплаты. В большинстве случаев люди соглашаются временно поработать на таких условиях, в расчете на то,что после кризиса все нормализуется.


Если вы не проводили до этого стратегические сессии, и у вашей компании нет стратегии на 5 лет вперед, то в кризисное время можно этим не заниматься.
В такой период нужны маленькие шаги каждый день: положение дел постоянно меняется, это нужно мониторить, стараться видеть и использовать новые возможности.
Как можно планировать в текущих условиях? Эволюционно, короткими итерациями, с использованием принципов agile:

⠀- люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Все, что касается hard skills может устаревать, а то, что касается soft skills остается актуальным.⠀

- работающий продукт важнее исчерпывающей документации.⠀

- сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
- готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.


Ну и, конечно самое важное, на что стоит обратить внимание – на поддержание своего состояния – как личности, и как руководителя.
Важно и здесь проявить свою органичность и быть честными с самим собой. Не скрывать от себя подлинные чувства и страхи, признаться себе: да, я бы хотел испытывать праведный гнев или всеобщее принятие, а вместо этого я переживаю из-за потерь бизнеса, из-за испорченного отпуска, из-за ситуации в мире и т.д. 
Это имеет большое значение, так как только вы это осознаете, вам не придется тратить ментальную энергию на борьбу с самим собой, у  вас внутри  прекратится  пропаганда и борьба с инакомыслием.  И  вы сможете начать действовать так, как на самом деле хочется.


Для сохранения своего внутреннего равновесия важно понимать, что в таких условиях дает энергию, а что забирает. Стоит меньше читать новостей и меньше вести разговоров о политике. Выбрать один-два источника, которым доверяешь, и опираться на них в получении информации.
Как говорил в произведении Экзюпери Маленький принц: «Есть такое твердое правило... Встал поутру, умылся, привел себя в порядок — и сразу приведи в порядок свою планету”. Так и следует действовать, участвуя во всех кругах влияния, начиная с себя самого.

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №2

Как проявляется лидерство в жизни?

Когда ты лидер, ты всегда организуешь вокруг себя людей, и это происходит как-то само собой. В любом фильме, особенно в критических ситуациях, сразу видно, кто из героев проявит инициативу, начнет действовать. От лидера исходит какой-то особый импульс, который понятен всем окружающим.

Моя подруга, тоже руководитель по жизни, участвовала в каком-то тренинге. Во время занятия группу из пяти человек завели в темное помещение и попросили выполнить коллективное задание, не используя голос. "Тут я поняла, что они все рассчитывают, что я организую выполнение этого задания, - делилась она - Ну и пришлось!". Я спрашиваю: “А как ты это поняла, если разговаривать нельзя?” Она говорит: “Ну я почувствовала!” То есть, это в ней живет. Этот маленький гордый набат в ее сердце включается самостоятельно, даже несмотря на то, что она сейчас ушла из большого бизнеса и работает на себя. Это и есть качество руководителя: когда ты уверен, что должен что-то организовать, даже если тебя никто прямо об этом не попросил.

Мои родители тоже всегда были центром любой компании, собирали людей вокруг себя.  В том числе на праздники все приходили именно к нам.
Так поступала и я, когда вышла замуж в 20 лет. Мы учились с мужем на 3-м курсе, и именно у нас дома проводились все студенческие вечеринки. Я собирала наших друзей, даже когда мужа забрали в армию, и всегда ощущала себя, как активный организатор, хозяйка гостеприимного дома.
Моя сестра, которая уехала в Америку, тоже устраивает самые классные вечеринки у себя "на районе". Поддерживает эмигрантскую тусовку, принимая всех на День Благодарения. Несмотря на то, что в Америке не сказать, что принято ходить в гости и готовить, к ней все постоянно приходят и едят домашнюю еду, а друзья сына вполне могут провести у них все лето. Так, даже несмотря на то, что сестра в большей степени посвятила себя семье, она дает проявиться своим организаторским способностям. 


Помните, есть такой сериал – “Друзья”. Одна из героинь сериала, Моника, всегда собирает вокруг себя друзей и называет их “Команда Моники”.   
Мои друзья в шутку говорят, что тоже чувствуют себя “командой Моники”. Кстати, в отношениях с ними это моя зона роста: иногда неплохо просто расслабиться и получать удовольствие от общения, а не пытаться снова и снова что-то организовать. Однако лидерские черты проявлены во мне так ярко, что видны даже на отдыхе. Ну и на самом деле это так и есть. Я – организатор, и люди вокруг это чувствуют.

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №3

Вдруг я приму решение, а оно будет неправильным?

Один из самых распространенных страхов у руководителей, особенно начинающих. На самом деле смелый человек - не тот, который ничего не боится, а тот, который не дает страху себя парализовать. Потому что твой личный страх принимать решения может ограничить компанию от возможности достичь чего-то выдающегося. 
Нужно открыто посмотреть ему в лицо. Сесть и честно поговорить с самим собой. Чего я на самом деле боюсь? 

Например, я боюсь, что нанесу финансовый урон, и такие сомнения могут быть вполне оправданы. Если по такой причине сложно принять решение, можно, например, посоветоваться с руководством выше или даже собственником компании, где ты занимаешь руководящую должность, и сказать об этих сомнениях: ”Разделите пожалуйста этот риск ответственности со мной”. Это нормальная практика.

А бывает, что боишься принимать решение по другим причинам: “Меня уволят, я останусь без средств к существованию, потеряю авторитет”.
Здесь получается, что ты не принимаешь решение, руководствуясь только своими корыстными интересами, чтобы эту работу или свой авторитет не потерять.
В таком случае нужно менять свой подход к делу.
Во-первых, это вполне нормально ― пробовать новое и ошибаться. Зато ты получишь ценный опыт и знание того, как делать не надо.
Во-вторых, ошибки тоже бывают разные. Конечно, если ты регулярно совершаешь их в том, что касается рабочих процессов, технологий, иначе говоря, в рабочей рутине ― стоит задуматься, а точно ли ты на своем месте?  Но если ты ошибаешься, принимая принципиально новые решения или пытаясь найти подход к людям, а потом делаешь выводы и исправляешь эти ошибки ― то это совсем другое, это часть опыта, который тебе необходимо пройти как руководителю.

Ну и в-третьих, если лидер постоянно работает над своим авторитетом, повышает свои компетенции, то какая-то одна ошибка не может иметь решающего значения.
И лучше чаще пробовать, быстрее ошибаться. И делать потом что-то другое, складывая ошибки в список ценного опыта.

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №4

Стоит ли бороться со страхами или лучше остаться в своей безопасной зоне?

Понимание своего страха, способность с ним взаимодействовать (не избегать, не игнорировать), а видеть и осознавать - одна их важнейших дверей, открывающих дорогу к органичной подлинной природе человека.  

Страх  как любой эволюционный механизм необходим и защищает нас от чего-то.  Как говорится: "Мы предки тех, кто был самым осторожным".  Но так как условия жизни по сравнению с первобытным миром несколько изменились, страх, за который отвечает именно "древний" мозг, может иногда завести вас "не туда". 

Но это не критично.  Потому что смелый не тот, кто ничего не боится, но тот, кто не позволяет страху себя парализовать. 

То, что ты знаешь - ты уже можешь изучить. Ты выводишь его из тени в свет. Так, что это у нас? Страх. Для чего он мне? Может, он защищает нас от тех вещей, которые никогда не случатся или уже не страшны, Или он защищает нас от большого успеха и радости, потому что мы к ним еще не готовы? Или так думаем. У меня часто страх является предвестником того, что я выхожу на новый уровень.

Но не обязательно учиться только на своих граблях. Есть страхи, которые меня реально и прочно удерживают от совершения каких-либо важных шагов. Этот страх в зоне осознанности и я могу вам четко и честно рассказать, чего именно я боюсь. Привести аргументы, почему нет. Но когда мои друзья делятся со мной своими аналогичными страхами и идут в них, и я вижу, как их колбасит, но потом, хоп! - они вынырнули, я испытываю и радость за них и драйв тоже пойти в это. Потому что ничто так не насыщает энергией, как преодоление.

Самое хитрая защита страха: "Это не мое! Мне это не нужно, не интересно, и т.д."  И единственное противоядие здесь - попробовать.  Если бы это не было вашим подлинным желанием, вы бы не возвращались мыслями туда снова и снова. То, что по-настоящему не ваше, вам и не хочется.

Видеть страхи, помнить, как ты их уже преодолел - важная часть по осознанию и присвоению своей силы. 

Но помимо страхов существуют и другие причины, побуждающие нас оставаться в комфортной зоне и избегать перемен. Например, я сумела справиться  с ними и вышла на лидерский путь довольно рано.
Но я долго оставалась руководителем в малых масштабах и не решалась “пойти в рост”, несмотря на то, что жизнь уже предлагала мне новые шансы.

Когда мне было 25, моя младшая сестра уехала с мужем в Америку. В то время это выглядело, как необыкновенные перспективы и путь в новую жизнь. И меня все спрашивали: “Ты же тоже с ними поедешь?” Я отвечала: “Куда? У меня такая прекрасная карьера, я уже целый помощник главы города. Зачем это мне?”
Потом, когда мне было 30 лет, и я уволилась из администрации, меня стали приглашать в Москву – были очень интересные предложения. А я говорю: “Ну куда я поеду? Мне уже 30. Жизнь налажена, меня тут уже все знают. В 30 лет начинать с начала? Никуда не поеду”.
А потом, когда мне уже было почти 45, и мне пришло предложение переехать в Санкт-Петербург, я сказала: “Да, конечно я поеду! Если не в 45 лет, то когда?”
До 45-ти мне хватало масштаба того, чем я занималась: работа в администрации города, потом – руководителем бизнеса. И я говорила себе и друзьям: “Зачем что-то менять? Уже все налажено.”
Но в какой-то момент я ясно ощутила: мне не хватает вызова, и Самара для меня уже слишком мала. И шагнула на новую ступень.
Важно слушать себя и тот внутренний голос, который говорит, что ты готов к новому вызову.

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №5

Что такое органичное лидерство?

Я рассматриваю это понятие с двух сторон. 

Во-первых, органичность заключается в том, что лидерство как раз-таки должно быть вам присуще,  являться вашей внутренней потребностью, вашей природой. Об этом мы подробно писали в предыдущих главах.

И во-вторых, органичность – в том, что у каждого руководителя есть свой, присущий именно ему, стиль руководства.

Например, в детстве, мой папа, когда мы что-то делали вместе, руководил тек: "Катя, сделай это! Принеси то, унеси вот это, подержи тут, убери там!" Я злилась, что он ничего не хочет делать сам, и сваливает на меня всю работу. Но таков был его стиль руководства.

А вот моя бабушка (папина мама), которая была большим партийным начальником, руководила по-другому.  Когда она решила, что пора меня приучать к домашнему хозяйству, она определила мою зону ответственности. И потихоньку поправляла. Причем делала это так, что я, сделав свою часть домашней работы, всегда бежала к ней с вопросом: "Бабуля, а чем еще помочь?" И по итогам, она всегда говорила: "Ты видишь, как мы быстро сегодня управились? Двое, трое - не один!"  Я до сих пор говорю эту фразу своим сотрудникам. 
Или собирала нас всей семьей лепить пельмени. За стол садились до восьми человек, и каждый точно знал, за что он отвечает в этом процессе. А бабушка лишь нависает над нами и мягко смотрит, чтобы ее "домашний конвейер" не сбоил. 

Или вот свежий пример уже из взрослой жизни.
Есть такой рабочий инструмент управления “Сержантский блокнот” Его автор – мой знакомый руководитель, в прошлом – военный. Так он назвал блокнот, в котором записывает все данные о своих сотрудниках: есть ли семья, сколько детей, проблемы с родителями и тому подобное. Когда в процессе работы встает вопрос кого и как мотивировать, благодаря этому блокноту, он принимает решение, исходя из твердых “разведданных”.
Например, если его сотрудница – мать-одиночка, то он может ее мотивировать тем, чтобы пораньше отпускать вечером домой. А если у мужчины пятеро детей, то для него, может, лучше не отпускать домой пораньше, а платить ему побольше денег.      
Слушая этот кейс, один мой партнер сказал: “Сержантский блокнот – это какие-то армейские байки.. Когда я пришел руководителем, я сразу все про всех понял. Мне не нужно вести записи, чтобы понять что кому нужно”.
И это опять история о разных стилях руководства. И никакой из них не хуже. Просто выбирайте свой.

Ты можешь быть интуитивным лидером: смотришь на человека и тебе всё про него ясно. И это тебе органично, это прирожденный талант. Но ты можешь быть лидером, не наделенным столь большой долей эмпатии, поэтому тебе нужен сержантский блокнот, чтобы лучше понимать своих людей. 

Есть руководители, которые любят много времени проводить с коллегами, постоянно общаться и ощущать open space. А есть руководители более интровертные, им необходим отдельный кабинет, время “на подумать”..

Как-то ко мне в менторинг пришел молодой мужчина-собственник бизнеса с запросом на внутреннюю трансформацию. 

Приятный, веселый, добрый, порядочный... Хочет быть более жестким, требовательным, и как следствие - более успешным.

  • Ну ок.  А почему ко мне?

  • От меня  "отказались"  уже 3 бизнес-тренера как от безнадежного.

  • В смысле?

  • Говорят, что невозможно ничего сделать с моей добротой.

  • Это же круто, нет?

  • Почему?

  • Я бы вот хотела быть более доброй, эта опция невероятно нужна на более высоких стадиях логики действия и развития руководителей. А у вас она в "заводских настройках" . Зачем же от нее избавляться? Может она вообще краеугольный камень вашей личности и отказавшись от нее, мы лишимся фундамента?

  • Но мне это мешает быть более успешным в бизнесе.

  • Возможно. Но мы можем опереться на то, что нам дано, и подумать, чем это усилить, чтобы получился Ваш уникальный стиль лидерства. Про органичное лидерство слышали? (минутка рекламы)

  • А почему другие консультанты говорили, что не могут мне помочь?

  • Ну потому что они хотели привести вас к их видению стиля управления,  а я хочу - к вашему собственному. Они хотели отрубить вам ногу, а я хочу - помочь вырастить новую. И может даже не одну. 

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №6

Об эволюции лидера.

Эволюционный путь руководителя – это несколько следующих друг за другом этапов, которые в итоге, как в матрешке, объединяются в единое целое – мастерство лидера. В этом тоже проявляется органичность. Процесс этой эволюции  можно сравнить с обучением игре на гитаре. Сначала ты учишься играть на одной струне, потом на двух, а через какое-то время осваиваешь игру на всех шести струнах и исполняешь красивую мелодию. Интересно, что лидерское развитие всегда происходит поэтапно. Как бы то ни было, ты не сможешь перепрыгнуть ступеньку и сразу оказаться на несколько уровней выше. Так или иначе тебе придется пройти через все этапы становления руководителя. И переход этот всегда будет осуществляться через определенный дискомфорт. Потому что для развития придется меняться: менять себя, свою точку зрения, свои установки. Придется учиться смотреть на вещи по-другому. И конечно, преодолевать кризисы, которые неизбежны, когда ты стоишь на пороге перехода от одного этапа к другому. Итак, что же это за этапы?

Лидер-эксперт ― это первая ступенька лидерской карьеры, на которую встают все начинающие руководители. Мы наблюдаем это становление, когда, например, самый лучший инженер становится главным инженером, или самый лучший бухгалтер становится главным бухгалтером. В этот момент они как бы переходят с карьеры эксперта на первый этап лидерского пути. И конечно, сталкиваются с определенными сложностями. Например, вполне закономерно, что  когда тебя назначили руководителем именно за то, что ты самый лучший в этом вопросе, ты на первое место ставишь не управление,  а свою экспертность. И это, в какой-то степени, логично, ведь ты всё знаешь лучше всех и совершенно точно сможешь сделать работу лучше, чем твои сотрудники.
Логика и ценности лидера-эксперта:
- закон суров, но это закон;

- Платон мне друг, но истина дороже;
- высокие требования к себе и к другим;
- упор на качество;
- строгие логические рассуждения и умозаключения.
 Для лидера-эксперта важно, чтобы дело, за которое он отвечает, было сделано идеально. Идеальными должны быть как сам процесс, так и результат. И когда он знает, что  сделал все на 100% правильно, он  спокоен.
С одной стороны, это хорошо, ведь упор на качество работы компании - это важно. Но с другой, вскоре такая тактика может повлечь за собой серьезные неудобства для руководителя и его сотрудников.  

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №7

Наработался? Как понять, что пришла пора уходить из компании?

Есть отличная фраза, которая хорошо описывает этот момент: если чувствуешь, что ты самый умный парень в комнате, тебе надо выходить.
Я часто вижу бизнесменов, которые, рассматривая варианты партнерства, выбирают себе компаньонов слабее себя самих. С одной стороны это безопаснее. Но, с другой, это не дает тех возможностей, которые может дать партнёрство с людьми круче и сильнее тебя. 
Можно, конечно, следовать мудрой поговорке: “время разбрасывать камни, и время собирать”. Наработать опыт и авторитет на своем месте и почивать на заслуженных лаврах. Но, мне кажется, это непродуктивный путь. Есть немало историй о том, как финансовые магнаты, заработав свои капиталы, уходили от дел и через какое-то время разорялись. Потому что, даже если ты не активный игрок, жизнь продолжает с тобой играть. И далеко не факт, что тебе  понравится ее игра. Продолжая мысль, думаю, надо всё время разбрасывать камни.

Поэтому, когда ты почувствовал себя “на высоте”, самое время подумать о более высокой вершине.

Иногда новые перспективы для роста можно найти в той же компании, где ты работаешь. Находясь на своей текущей должности, ты можешь попробовать попасть в какие-то другие интересные комьютини, где ты не будешь самым крутым парнем – профессиональные сообщества, курсы повышения компетенций, бизнес-клубы.  

Внутри компании можно открыть самые разные возможности роста или даже создать их для себя.
Когда я два года проработала руководителем департамента недвижимого имущества, и поняла, что расти дальше некуда, меня пригласили перейти из госструктуры в бизнес. Глава города, которому я пришла сообщить об уходе, дал понять, что он категорически против. И когда я объяснила ему, что не могу работать, если мне неинтересно, он сказал: “Придумывай себе любую должность и функционал, обсудим.”
В то время я состояла в рабочей группе по разработке реформы местного  самоуправления, знала о новых возможностях, которые в ней были заложены. И я предложила создать аппарат главы муниципального образования, объяснила, чем я буду заниматься, мои обязанности. Глава города мое предложение одобрил. Так  для меня на старом месте были созданы новый функционал, который стал мне интересен, и должность, на которой я проработала еще два года. Однако спустя время, я все равно ушла, потому что вновь почувствовала желание расти дальше. 

Еще одно обстоятельство, дающее сигнал к необходимости перемен – это позиция вышестоящего руководства или, если речь идет о бизнесе, его собственника.
Эрик Шмидт  (CEO Google  2001-2011 г.г.,  президент Google 2011-2017 г.г.) в одном из интервью сказал: "Наемному гендиректору нельзя пытаться занять место основателей и владельцев.  Он не указывает им, что делать, а следит, чтобы их мечты становились реальностью».

Пока ты разделяешь мечты собственника бизнеса и готов трудиться ради их воплощения, то все ок. Но как только ты понимаешь, что его мечты далеки от того, на что ты готов тратить свою энергию, интеллект, душевные силы, вы расходитесь. А как иначе?

Такие чувства однажды охватили и меня. Это случилось в компании, где я проработала более 10 лет. Здесь у меня были и интерес к работе, и время для саморазвития. Но собственник позволял мне развивать компанию до какого-то определенного уровня и в определенном им векторе. Это его бизнес, видение и его право решать. И я должна была это уважать. Но в какой-то момент я ощутила, что хочу, могу и способна идти дальше, за пределы того, что может предложить мне эта компания. А это уже мое право.

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №8

Работаю в токсичной среде. Увольняться?

Часто к моим постам в социальных сетях об органическом лидерстве мне пишут: “О чем вы, Екатерина пишете? Такого даже не бывает.”
Такие комментарии говорят о том, что, идеи органичного лидерства, хоть и опираются на теорию и практику реальных компаний, малоизвестны среди руководителей российской бизнес-среды.
На сегодняшний день у нас пока немного подобных примеров. Органичное управление в той или иной форме можно видеть в действующих в России международных  компаниях и в некоторых отечественных, только начинающих перенимать этот опыт.

Поэтому, к сожалению, работа в токсичной среде для нас явление хорошо знакомое, для многих даже привычное. Оказавшись в компании, где преобладает негативная атмосфера, стоит снова задать себе вопрос: “Для чего я это делаю?” У каждого может быть для этого своя мотивация и объективные причины. 

Начнем с самого простого – работы ради денег. Такая позиция имеет право на существование. По небезызвестной теории Абрахама Маслоу человеку сначала необходимо удовлетворить свои базовые потребности – физиологические, потребность в безопасности, в принадлежности к общности и любви, затем уже в самоактуализации и в развитии. Идеально, когда все это есть сразу: и миссия, и ценности, и деньги, и отличный коллектив с хорошими, доверительными отношениями. Но если ты понимаешь, что сейчас находишься в тяжелой жизненной ситуации, и сейчас у тебя нет другой возможности работать, кроме как с токсичным человеком, но за деньги, всегда можно себе объяснить в чем смысл такой работы: “Окей, мне не нравится, но я на этой работе только ради денег”. И в этом нет ничего плохого, гораздо страшнее – отсутствие осознанности. 

Есть и другие причины работать в токсичной атмосфере. Один из примеров – в фильме “Дьявол носит Prada”. Казалось бы, зачем главная героиня работает с таким невыносимым боссом? А все потому, что ее очень драйвят мир большой моды, интересных людей, и она видит для себя возможности развития. Помните, как она говорила в начале фильма: “Знаешь, что? Я должна продержаться год. Один год. А уже потом заниматься чем угодно!”. Она знала, для чего ей это. И готова была потерпеть ради мечты. Когда интерес был насыщен, а героиня почувствовала в себе силы идти дальше, она вышла из токсичной среды, и перед ней, и правда, открылось много перспектив. Все было не зря!

Еще одна причина – работа ради идеи. Когда люди вписываются, например, в проекты Олимпиады, Чемпионата мира, где у тебя может быть какой угодно руководитель, невозможный график, но ты хочешь быть причастным к чему-то большому, глобальному, и ты идешь туда и работаешь.
Или, например, в администрации президента есть человек, который совсем не согласен с его политикой. Его спрашивают: “Как ты работаешь на президента и при этом не принимаешь его позицию?” Он отвечает: “Я работаю не на президента, а на институт президентства”. И это тоже это нормальная жизнеспособная идея.

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №9

Немного о человекоориентированности и психологическом комфорте.

Специалистам, по роду занятий или своей профессии связанным с командообразованием, хорошо знаком многолетний эксперимент компании Google, известной не только своими масштабами, но и уникальной моделью управления. Целью этого эксперимента, получившего название “Проект Аристотеля” было определить пять условий для построения идеальной команды.
В проекте приняли участие топ-менеджеры, руководители и члены команд 180 коллективов разных компаний. Так вот, среди всех выявленных условий на первом месте оказалось чувство психологической безопасности. Именно оно, в первую очередь, позволяет сотрудникам лучше раскрывать свои таланты.
В компаниях, где люди чувствуют себя психологически комфортно, они спокойно выражают собственную точку зрения, делятся опасениями, задают вопросы, не боятся брать на себя риски и генерируют идеи. И исследования Google подтвердили, что такие компании являются самыми успешными.

Конечно, многие руководители могут не согласиться: “Какой психологический комфорт? Мы им не родители, а наши сотрудники – уже не дети”. Верно, давать нам безопасное пространство – это работа наших родителей, это то, что  ребенок должен получить от нуля до трех лет. Но далеко не все мамы и папы с этим справились, и многим людям необходимо восполнить этот пробел в зрелом возрасте.
В отдельных школах психологии даже используется такой прием: ты ходишь на протяжении долгого времени к психоаналитику, и он тебя слушает.  И просто говорит, что ты – классный, что ты – хороший, что ты все правильно делаешь и имеешь право поступать, как ты хочешь и принимать решения, какие считаешь нужными. Это создает то самое чувство безопасности, которого многим так не хватает.

И если, например, у меня есть сотрудник, который не получил этого принятия у родителей и, может быть, сейчас не готов идти к психоаналитику, а я вижу в нем потенциал, то я как руководитель готова давать ему это абсолютное принятие.
Помню, на чемпионате мира у меня был один из отраслевых руководителей : молодой парень, огромный, бывший профессиональный спортсмен.
Идет чемпионат, невероятная нагрузка, он приходит ко мне и говорит: “Екатерина Александровна, можно я посижу с вами рядом?”
Я ему говорю: “Посиди, посиди”. Он садится, приваливается ко мне плечом и сидит, молча. И я сижу молча, ничего не говорю. Посидели так минуты три. Я спрашиваю: “Посидел?” Он говорит: “Посидел.” Я говорю: “Что, идем работать?” Он говорит: “Идем”.
В этом безумно интенсивном темпе работы у него была какая-то минута душевной усталости, это совершенно понятное человеческое проявление. И для него в этот момент было важно получить абсолютное принятие. Прийти, как к маме, посидеть рядом. 

Фрагменты из книги

ФРАГМЕНТ №10

Важно, чтобы сотрудник был счастлив!

Сейчас на рынке труда можно проследить два разнонаправленных процесса. С одной стороны, растет безработица. Она затрагивает, в первую очередь людей, работающих в сфере неквалифицированного труда, который все больше автоматизируется.

И с другой, наблюдается недостаток квалифицированных кадров, специалистов с хорошим образованием.
Например, когда я бываю в салонах красоты в Москве, в Санкт-Петербурге, в других крупных городах, я наблюдаю, что раньше администраторами работали  молодые девушки-модели, а сейчас на этой позиции чаще можно встретить  взрослых женщин старше пятидесяти лет. Компании все больше начинают понимать: для клиентов очень важно хорошее к ним отношение. И именно женщины 50+, как правило, вежливы, воспитаны, они интуитивно понимают, как себя вести с разными клиентами, могут поддержать разговор, напомнят о том, когда прийти. На рынке труда кадры, которые умеют, любят и хотят работать, очень востребованы. 

Чтобы привлечь ценных специалистов, работодатели стремятся быть более привлекательными в их глазах. И наравне со всегда актуальным вопросом “как устроиться на хорошую работу?”, встает другой – “как привлечь хорошего сотрудника?”. И здесь все не так просто, как кажется на первый взгляд.  

Появляется все больше молодых специалистов, родившихся в 80-х - 90-х годах XX века  –  поколения Y или миллениалов, как их принято называть. Как и каждого поколения людей, у них есть особые черты. Эти люди предпочитают подстраивать работу под условия жизни, а не наоборот, как это было принято раньше. Они выстраивают свой Work-Life Balance, стараются чтобы у них была и личная жизнь, и семья, и работа. Для них деньги важны, но важны не только они. 

Поэтому теперь работодателям, чтобы выгодно выделиться на рынке труда и привлечь высококвалифицированные кадры, недостаточно просто платить хорошую зарплату. Вместе с ней они должны предложить специалистам что-то еще, потому что если они хотят привлечь самых классных людей, то должны создавать самые классные условия.

Я это осознала еще в 2005 году. Когда приняла должность президента группы компаний, то интуитивно почувствовала, что моей деятельности подойдет такой мем: “Создать компанию, в которой людям хотелось бы работать”. И это было верной стратегией.
Одним из направлений нашей деятельности был игорный бизнес – он приносил компании самую большую прибыль. Благодаря ей, собственник,  даже в убыточных направлениях, мог позволить себе нанимать лучших специалистов и платить им самые большие зарплаты. Но когда этот вид бизнеса в России прекратили, встал вопрос: как удержать сотрудников на рабочих местах, и как их мотивировать на результат, если предложить самую высокую зарплату мы уже не можем?
Тогда мы стали создавать в компании такие условия, чтобы, даже не имея самой высокой зарплаты на рынке, люди все равно хотели у нас работать. В тот период, сотрудников привлекала возможность пройти хорошее обучение, получить новые навыки, стать более квалифицированным в своей теме. Мы стали активно внедрять эту практику и в итоге наши усилия были оправданы, а их результаты круто отразились на самой компании.